67 144 personnes, un seul policier : et si la performance en entreprise ne venait pas du contrôle ?
- Alain Christinet
- 16 mars
- 3 min de lecture
Dernière mise à jour : 17 mars
Le 14 février 2026, j’ai assisté au match de rugby Écosse–Angleterre au Murrayfield Stadium d’Édimbourg.
Une météo typiquement écossaise : légère brume, humidité dans l’air, rues pleines de supporters se mêlant dans une atmosphère étonnamment conviviale. Les drapeaux claquent dans le vent, des kilts colorés apparaissent à chaque coin de rue. Les pubs débordent de monde. On entend des chants, des éclats de rire, et souvent le son d’une cornemuse qui s’élève au-dessus du brouhaha.
La foule est dense. On ressent l’humidité du climat, la pression du mouvement collectif et l’excitation partagée à l’idée de vivre un grand moment de sport.
Dans le stade, plus de 65 000 spectateurs. Et pourtant, pendant toute la journée passée sur place, je n’ai vu… qu’un seul policier.
Un seul.
Malgré cela, la sécurité et la convivialité étaient bien réelles.
Cette expérience pose une question intéressante pour le monde de l’entreprise : qu’est-ce qui permet à un système de fonctionner efficacement avec si peu de contrôle visible ?
Quand la culture remplace le contrôle
Dans de nombreuses organisations, la sécurité du système repose sur des procédures, des règles détaillées et des contrôles hiérarchiques.
Ces éléments sont nécessaires, mais ils ne suffisent pas toujours à garantir un fonctionnement fluide.
Au Murrayfield Stadium, l’équilibre semblait reposer sur un autre facteur : la culture collective.
Dans le rugby, les règles explicites ou implicites sont profondément intégrées : respect de l’adversaire, respect de l’arbitre, sens du collectif. Cette culture joue un rôle stabilisateur puissant pour l’ensemble des amateurs de ce sport.
Je suis convaincu que, dans les entreprises, la culture peut réguler davantage que les règles elles-mêmes.
Quatre parallèles entre le stade et l’entreprise
1. Des règles simples et claires
Au rugby, tous les spectateurs connaissent les règles à suivre : respecter les consignes et les indications, ne pas dénigrer l’équipe ou les supporters adverses et profiter du match.
De façon similaire, en entreprise, le cadre et la vision devraient être explicites. Quand les priorités sont claires — rôle, responsabilités, objectifs, valeurs — les collaborateurs savent comment agir sans avoir à être surveillés en permanence.
Un cadre clair réduit l’incertitude et renforce l’autonomie.
2. Une présence rassurante plutôt que menaçante
Dans le stade, de nombreux stewards étaient présents. Ils orientaient les spectateurs, répondaient à leurs questions et n’intervenaient que si nécessaire, incarnant davantage un rôle de service qu’un rôle d’autorité.
Dans le même esprit, les managers dans les entreprises devraient se montrer accessibles, disponibles, apporter leur soutien et n’intervenir que pour faciliter le travail ou les relations, et non pour surveiller en permanence le bon déroulement des opérations.
La disponibilité et la tempérance créent la confiance.
3. Une autorité qui reste en retrait
La police était sans doute plus présente que je ne l’ai remarqué, mais d’une discrétion totale. Son rôle m’apparaît très clairement : intervenir uniquement si la situation l’exige réellement.
De même en entreprise : l’autorité ne devrait s’exercer qu’en dernier recours. Dans une organisation mature, l’autorité hiérarchique n’a pas besoin d’être omniprésente. Elle existe, mais elle ne devrait être mobilisée qu’en cas de nécessité.
Une autorité mesurée responsabilise les équipes.
4. Une forte autorégulation collective
Le phénomène le plus frappant observé dans le stade reste sans doute celui-ci : les supporters eux-mêmes régulent le comportement du groupe.
Comme je l’ai évoqué plus haut, la culture du rugby valorise le respect et le collectif. Les débordements sont rarissimes, car socialement désapprouvés.
Dans la même perspective, quand les valeurs de l’entreprise favorisent le travailler et le vivre-ensemble, les équipes développent une forme d’autorégulation et les comportements s’ajustent naturellement.
Quand le climat est sain, les collaborateurs ajustent automatiquement leurs comportements.
Culture ou contrôle : un équilibre à trouver.
Bien sûr, une organisation ne peut pas fonctionner sans règles ni sans autorité.
Mais l’expérience du Murrayfield Stadium rappelle une chose importante :
les systèmes les plus solides reposent rarement uniquement sur le contrôle et l’autorité.
Ils reposent surtout sur :
une culture partagée
des règles simples
des responsabilités claires
et une confiance collective.
Dans ces conditions, le contrôle devient presque secondaire.
Pour l’essentiel
L’expérience du match Écosse–Angleterre à Édimbourg illustre un principe fondamental : un système peut fonctionner avec très peu de contrôle visible lorsque la culture collective est forte.
Dans l’entreprise, cela renvoie à l’importance d’un cadre clair, de managers accessibles et d’une autorité utilisée avec discernement.
Ainsi, les organisations les plus solides ne reposent pas uniquement sur la surveillance, mais surtout sur la responsabilité et la confiance.
Lorsque les règles sont simples et que les attentes sont partagées, les équipes développent une véritable autorégulation.
A Édimbourg, ce jour-là, 67 144 personnes ont partagé le même espace avec une présence policière réduite à l’extrême.
Et si la véritable performance durable d’une organisation ne venait pas du contrôle, mais de la culture qu’elle construit au quotidien ?
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