Quand être indispensable devient un problème
Regards croisés de Fabrizio Masella, Directeur des Ressources Humaines de BPS (SUISSE), et Alain Christinet, consultant, conseiller en entreprise chez Ethical HR
Il connaît parfaitement son métier. Depuis plusieurs années, il fait partie de ceux vers qui l’on se tourne lorsqu’un dossier devient complexe ou lorsqu’un problème semble difficile à résoudre. Son expertise est reconnue, son engagement apprécié et ses résultats parlent pour lui.
Puis vient la promotion. Le spécialiste devient responsable de l’équipe.
Et, presque naturellement, il continue à faire ce qui lui a permis de réussir jusque-là. Lorsqu’un collaborateur rencontre une difficulté, il lui donne la solution. Lorsqu’un dossier lui semble mal engagé, il intervient. Et s’il estime qu’il ira plus vite en faisant lui-même, il reprend parfois directement le travail.
Tout cela part souvent d’une bonne intention. Pourtant, plus le manager résout les problèmes à la place de ses collaborateurs, moins ceux-ci développent leur capacité à les résoudre eux-mêmes.
C’est autour de cette situation, inspirée d’une expérience vécue en entreprise par Fabrizio Masella, que nous avons souhaité croiser nos regards : celui du DRH, qui observe cette transition de l’intérieur, et celui du consultant et coach, qui accompagne les managers dans leur changement de posture.
Être un excellent spécialiste ne suffit pas
La promotion d’un collaborateur très performant à une fonction de management paraît souvent naturelle. Pourtant, les compétences qui ont permis de réussir dans un métier ne sont pas nécessairement celles qui permettront de réussir dans la conduite d’une équipe.
Une étude de Benson, Li et Shue, publiée dans le Quarterly Journal of Economics, l’a notamment montré dans le domaine de la vente : les collaborateurs les plus performants sont davantage promus, alors que leur performance antérieure ne constitue pas nécessairement le meilleur prédicteur de leur efficacité future comme manager.
Pour Fabrizio Masella, c’est précisément à ce moment qu’un risque apparaît. Le nouveau responsable conserve les réflexes qui ont fait sa force : intervenir, décider, corriger ou reprendre les dossiers sensibles. À court terme, cette manière de fonctionner peut sembler efficace. À plus long terme, elle peut installer une dépendance : plus le manager intervient, moins son équipe développe son autonomie ; et moins elle paraît autonome, plus il se sent obligé d’intervenir.
Le problème n’est donc pas son expertise. Elle reste précieuse. L’enjeu consiste à comprendre que son rôle a changé et qu’il doit désormais utiliser cette expertise autrement.
Apporter la solution… ou développer la personne ?
Le changement devient particulièrement visible lorsqu’un collaborateur arrive avec une difficulté. Le manager sait souvent rapidement ce qu’il faudrait faire. Donner la réponse paraît logique et efficace. Mais si ce réflexe devient systématique, le collaborateur peut progressivement apprendre à transmettre le problème plutôt qu’à chercher lui-même comment le résoudre.
Fabrizio insiste justement sur ce point : le responsable ne doit évidemment pas laisser son collaborateur seul face aux difficultés, mais il peut apprendre à distinguer les situations dans lesquelles il doit apporter une réponse de celles où il est plus utile d’aider l’autre à la construire.
Quelques questions peuvent alors changer la nature de l’échange :
Comment vois-tu la situation ?
Quelles options as-tu envisagées ?
Laquelle te semble la plus pertinente ?
De quoi as-tu besoin de ma part pour avancer ?
Le collaborateur reste accompagné, mais il devient acteur de la recherche de solution.
Pour le manager, cette posture demande parfois un effort. Résoudre soi-même est souvent plus rapide. Accompagner quelqu’un afin qu’il apprenne à résoudre demande davantage de temps au départ, mais permet progressivement de développer sa confiance, ses compétences et sa capacité de décision.
C’est probablement là que se situe l’un des changements les plus importants du passage de spécialiste à manager : ne plus mesurer uniquement sa valeur à ce que l’on sait faire soi-même, mais aussi à ce que l’on permet aux autres d’apprendre à faire.
Déléguer, c’est accepter de ne plus tout maîtriser
La même logique s’applique à la délégation.
Pour Fabrizio, déléguer ne consiste pas simplement à distribuer des tâches. Il s’agit de clarifier le résultat attendu, les priorités, le niveau d’autonomie et les modalités de suivi, puis d’accepter que le collaborateur puisse atteindre l’objectif par un chemin différent de celui que son responsable aurait choisi.
C’est souvent cette dernière étape qui est la plus difficile. Le spécialiste expérimenté sait comment il aurait traité le dossier et peut être tenté d’intervenir dès que la méthode choisie s’éloigne de la sienne.
Pourtant, déléguer réellement implique de laisser un espace pour réfléchir, décider et expérimenter. Le cadre doit être clair, mais il ne doit pas devenir une manière détournée de continuer à tout contrôler.
Quelques repères peuvent aider :
définir clairement le résultat attendu ;
préciser le niveau d’autonomie accordé ;
convenir des moments de suivi ;
accepter une manière de faire différente lorsque le résultat est atteint ;
intervenir lorsque cela est nécessaire, pas simplement parce que l’on aurait procédé autrement.
La délégation ne sert donc pas uniquement à soulager le manager. Elle constitue aussi un moyen concret de faire grandir les compétences et l’autonomie de l’équipe.
Quand l’équipe avance aussi sans son manager
Une question simple permet finalement de mesurer le chemin parcouru : que se passe-t-il lorsque le manager n’est pas là ?
Si toutes les décisions sont reportées, si chaque difficulté attend son retour ou si les collaborateurs hésitent à agir sans validation, la dépendance reste forte.
Pour Fabrizio, la performance du manager doit aussi se lire dans la capacité de son équipe à progresser et à gagner en autonomie. Lorsque le leader quitte la pièce, la performance ne devrait pas s’arrêter.
Une équipe autonome ne rend pas son responsable moins important. Elle lui permet au contraire de consacrer davantage de temps à ce qui relève véritablement de son rôle : donner une direction, clarifier les priorités, accompagner les personnes, développer les compétences et anticiper.
Le spécialiste crée principalement de la valeur par ce qu’il fait. Le manager en crée aussi par ce qu’il rend possible.
Pour l’essentiel
Devenir manager ne signifie pas renoncer à son expertise, mais apprendre à l’utiliser autrement.
Le défi consiste progressivement à ne plus apporter systématiquement les solutions, mais à développer la capacité de l’équipe à les trouver. Cela passe par le questionnement, une délégation réellement responsabilisante et l’acceptation que les autres puissent faire autrement.
Ce changement de posture demande du temps, car il touche directement à la manière dont le manager définit sa propre valeur.
Au fond, la réussite ne consiste plus seulement à être celui qui sait résoudre les problèmes, mais à construire une équipe qui devient progressivement capable de résoudre les siens.
